ייעוץ ארגוני





העובד כלקוח

יום ראשון, יולי 11, 2010 @ 02:07 PM Author: webmaster

מיכל אביחי, מנכ"לית חברת המיתוג פירמידה: "פעם היו לקוחות ועובדים, כיום זה אותו דבר – עובדים הם לקוחות" / נעמי דרום
The Marker 09:39 | 07.3.2008

באולם הגדול של מועדון טראסק בנמל תל אביב, מול חלונות המשקיפים אל ים סוער, עומדים 40 גברים ונשים במעגל ומעסים זה את גבו של זה. "אוי, זה טוב", מצחקקת אחת מהם.

אחר-כך הם מכסים את עיניהם בבד פרחוני ומסתובבים באולם, מנסים לא להיתקל זה בזה. הם מגששים את דרכם לאט, בצעדים לא בטוחים, מצחקקים כשנתקלים ביד או רגל ולבסוף מתיישבים בזוגות ומסתכלים זה לזה בעיניים. "מה עברתם כאן?" שואלת המנחה, "איזו מין חוויה זו היתה, ללכת בעיניים עצומות, להסתכל זה לזה בעיניים?".

לא מדובר בשבוע ויפאסנה או בטיפול זוגי המוני. המתנסים הם מנהלים בחברת יוניליוור – החל בדרג הזוטר וכלה במנכ"ל החברה – והאירוע הוא יום סיכום השנה, שבמהלכו מועברות למנהלים סדנאות שונות כדי לשפר את כישורי הניהול שלהם. הסדנה הזו, למשל, אמורה לפתח את כישורי התקשורת עם העובדים.

בפינה אחרת במועדון יושב מנכ"ל החברה, מוטי קרן, לצד מנהלים זוטרים ובכירים, ולקול שקשוק כוסות הקפה הם מקשיבים להרצאה שמעבירה מיכל אביחי, מנכ"לית ובעלים של חברת המיתוג פירמידה. הנושא הוא חוויית "יוניליוור, מרגיש לי טוב", וכיצד להעביר אותה ללקוחות ולעובדים כאחד.

"מה יגרום ללקוחות להתפעל? מה יגרום לעובדים להתפעל?" תוהה מיכל. "החוויה של העובד מתבטאת בסך החוויות שלו מהרגע שגייסו אותו. פעם היו לקוחות ועובדים, כיום זה אותו דבר. עובדים הם לקוחות".

הכוכב הנולד של סלקום
המשפט האחרון מנחה לא רק את האירוע של יוניליוור. הוא גם המנטרה של תחום שנהפך בשנים האחרונות לחלק בלתי נפרד מהז'רגון של כל חברה שמתיימרת להתקדם עם רוח הזמן: מיתוג לעובדים, הידוע גם כ"שיווק פנימי".

"מדובר בתהליך של חיבור עובדים למותג", מסבירה אביחי. "בעולם תחרותי, זה מה שמשאיר עובדים בארגון. החיבור חייב להיות קודם כל פנימי, בעיקר כשהעובד נמצא בממשק ישיר עם הלקוח. כשמוכרים משהו ללקוח, צריך לדעת מה כדי לדעת את האיך".

בעידן שבו הנכסים העיקריים של חברות הם אנשים, והניידות בין מקומות עבודה וקריירות גדלה והולכת, ההזדהות עם מקום העבודה אינה נוצרת באופן אוטומטי עם הקצאת השולחן והמחשב. המעסיק הנבון ינסה לייצר אותה באופן מתוכנן, על-ידי פנייה לנכס הרגשי הגדול ביותר בארגז הכלים של חברה מודרנית – המותג. אחרי הכל, אם צרכנים יכולים לפתח רגשות כלפי לוגו, למה שהעובדים לא יוכלו?

"התהליך היה קיים מאז ותמיד, רק שלא קראו לו בשם", אומר ד"ר אייל מעוז, ראש התוכנית לתואר שני בקריה האקדמית אונו, המתמחה באסטרטגיה שיווקית וחדשנות. "אם בעבר זה נעשה בצורה לא פורמלית על-ידי אגף משאבי אנוש, הרי שכיום משאבי אנוש פועלים בתיאום עם מחלקת השיווק".

ההזדהות עם המותג מושגת בסיוע מגוון יצירתי של עזרים טקטיים. יוניליוור, למשל, מחזקת את ערכי הליבה של החברה – תחושה טובה, חיות וחיוניות – בשלל אמצעים, כמו הצבת משקל בחדרי השירותים וסדנאות לגמילה מעישון, שניתנות לעובדים בחינם.

"זה לא נעשה ביום אחד אלא מהווה חלק ממשהו שלם", מסבירה חמוטל דליה, סמנכ"ל משאבי אנוש ביוניליוור. "אם היום עושים אירוע גרנדיוזי, אבל מחר המנכ"ל והמנהלים לא ידברו באותה שפה, זה פשוט לא יעבוד. אפילו כשהמצב של החברה היה פחות טוב ויתרנו על בונוסים וקיימנו את האירועים האלה.

"במקביל יש בחברה דגש על בישול בריא, התעמלות ופעילות פיסית, שיוצרים איכות חיים טובה יותר. זה מתאים לחברה כמו שלנו, שמייצרת מוצרי טיפוח ומזון התורמים לתחושה של כיף".

היצירתיות בתחום כמעט אינסופית. אביחי מספרת על אירוע של חברת סלקום, שכדי להטמיע את הזיהוי שלה עם מוסיקה הפיקה בשנה שעברה תחרות "כוכב נולד" פנימית, שבה נבחר הכוכב מבין 230 עובדים. השיא היה בגמר שהתקיים בכנרת, יום לפני גמר "כוכב נולד" של ערוץ 2. "מי שהוביל את המהלך היה סמנכ"ל השירותים בחברה, שבעצמו אוהב לשיר," מגלה אביחי. "העובדה שההנהלה מובילה מפרקת את הציניות של העובדים, וגם הם נכנסים לעניין".

חברת מירס, לעומת זאת, בחרה להחדיר את ערך השירות לחברה באמצעות יצירת דמויות מותג מאוירות שנקראו "משפחת סופר-מירס", בעיצוב המאייר אורי פינק. חברי המשפחה גילמו ערכי שירות כיושרה, שיתוף פעולה ואחריות.

"הגענו למסקנה שיש צורך בקונצפט מעטפת שימוסס את הציניות ויעורר גאוות יחידה", מסבירה פז גלינסקי, מנכ"לית משותפת של חברת פאזה, שליוותה את התהליך. "התבססנו על היתרונות של חברה קטנה יחסית, שהיא ממש כמו משפחה. כל המשרדים מותגו בעזרת דגלים ופוסטרים, העובדים קיבלו חוברת קומיקס שמספרת על המשפחה וכרטיסי ביקור של בני המשפחה. הם העלו הצעות שיושמו בתוך הארגון".

תלבושת חדשה לארגון
הזרז לתהליך המיתוג, אומרת אביחי, הוא בדרך כלל שינוי שעובר על הארגון, בין אם הוא מחליט להתחדש, נתון במשבר, התמזג עם חברה אחרת או שנקנה. לדבריה, "בדרך כלל משרד פרסום או חברת אסטרטגיה ממליצים איך למתג: כך ייראה המותג, כך הוא יבוא לידי ביטוי, אלה הערכים שיתמכו בהבטחת המותג. ההנהלה מקבלת החלטה שחייבים להעביר את זה לעובדים".

חברת ההשקיה הקיבוצית נטפים השלימה ב-2002 תהליך מיזוג ומיתוג מחדש, והחליטה לחגוג באירוע ששיאו היה הרמה המונית של צינור השקיה מול הים. "זו היתה הפעם הראשונה שבה נפגשו כל עובדי נטפים מרחבי ישראל", מספרת סמנכ"לית משאבי האנוש בחברה, עינת רוט.

"שיא האירוע היה כש-600 עובדים עמדו בשקיעה על הצוק מול הים בשפיים, והרימו יחדיו את הצינור. מסוק צילם אותם מלמעלה, ובסוף האירוע כולם קיבלו את התצלומים. קראנו לזה ?יום כתום', וגם מי שלא היה באירוע עצמו זוכר אותו עד היום".

"בנטפים לא היתה מחלקת רווחה, מפני שהחברה צמחה מהקיבוצים", מספרת רוט. "כשגדלנו נדרשנו לשאלה איך מחזקים עובדים שאינם חברי קיבוץ. אנחנו כל הזמן מחברים את העובדים לחברה, בין השאר דרך אירועים".

מרגע שהתקבלה ההחלטה לפתוח בתהליך מיתוג, התהליך אינו שונה בהרבה ממיתוג חיצוני. "באופן כללי, מיתוג עוסק בשאלה של זהות", מסביר פרופ' אורן קפלן, פסיכולוג קליני וכלכלן, ראש ההתמחות בשיווק בבית הספר למנהל עסקים במסלול האקדמי של המכללה למנהל. "קודם כל צריך להבהיר מי אנחנו ומה אנחנו חושבים. זה תהליך פסיכולוגי ואסטרטגי. עושים סקר לקוחות, סקר מנהלים, סקר עובדים וסקר ספקים, ומזהים את העמדות שדרכן תופשים את הארגון. זה תהליך אסטרטגי שההנהלה צריכה לעשות. מי שמנסה לעשות מיתוג במנותק מתהליך עמוק – לא יצליח".

"מבצעים מיתוג כשצריך להלביש מחדש את הארגון", מרחיבה רוני שביט, סמנכ"לית אסטרטגיה בחברת המיתוג קונספטיקה. "החליפה חייבת להתאים לאדם. כאן נכנס החלק של העובדים: אם האדם שעושה שינוי לא ירגיש נוח, לא עשינו כלום. מיתוג הוא עטיפה ולא התעסקות במהות. קודם כל, הוא צריך להתאים לפנימיות, אחרת זה לא יעבוד".

בורקס וג'חנונים בבזק

בדרך למיתוג המוצלח צריך להתגבר על התנגדויות של עובדים, שלא בהכרח רוצים שיפעילו אותם כל הזמן. "יש אצל העובדים ציניות ועייפות", מספרת אביחי. "הם אומרים לעצמם ?זה עוד תהליך, כל מנכ"ל והשינוי שלו ולא משנה מה נגיד'. בעיה אחרת היא שהתהליך הזה אינו מדיד, ומנהלים זקוקים לנתונים מדידים. את החוויה הזו קשה לדמיין חצי שנה קדימה".

האתגר עשוי להיות קשה אף יותר כשמדובר בחברה שהופרטה לא מזמן, וצריכה לקבל על עצמה כללי משחק חדשים לגמרי. כך היה במקרה של בזק: חברה בת 8,000 עובדים, מהגדולות במשק הישראלי, שעברה בשלוש השנים האחרונות תהליך הפרטה ובעקבותיו גם מיתוג מחדש בהיקף ענק.

"במקרה של חברות ממשלתיות שהופרטו עושים לפעמים עבודה יותר אינטנסיווית ועמוקה", מסביר פרופ' קפלן. "לחברה ממשלתית שהופרטה יש בעיה קשה מאוד, ואז גם הפתרון צריך להיות מאוד רציני".

רן גוראון, סמנכ"ל השיווק של בזק, טוען כי החברה, שמתחרה כבר כמה שנים בשוק הפרטי בתחום האינטרנט והטלפוניה, אימצה מזמן נורמות עבודה של חברה תחרותית. עם זאת, הוא אומר כי "מהרגע שהחלטנו לצאת לדרך עם המיתוג של ?בזק, הכי טוב בבית', היה ברור שהתקשורת הפנימית היא חלק קריטי במהלך".

המיתוג, מספר גוראון, הגיע לאחר שנתיים של שינוי ארגוני עמוק, שמטרתו לייעל את החברה ולגרום לה להתמקד בלקוח: חטיבה עסקית וחטיבה פרטית החליפו את המרכזים הארציים, שטיפלו עד אז בכל התקשורת של הלקוח עם בזק – משירות לקוחות עד התקנות. החברה הקימה חטיבת לוגיסטיקה, וחתמה על הסכם חדש עם העובדים, שרבים מהם שינו את תפקידם. גם ההצעות השיווקיות של בזק ללקוחות עודכנו.

"מדובר בתהליך ארוך מאוד, מול הלקוחות וגם מול העובדים", מסביר גוראון. "אחת המטרות העסקיות שלנו היתה להגדיר את הבית כזירת הפעולה החדשה של בזק. זו תשובה פשוטה לשאלה מה בזק עושה. אין לבזק ערכי מותג שתלויים בחדר הישיבות, אלא סיפור מותג פשוט".

בזק עבדה עם יועץ האסטרטגיה אייל לינור, משרד הפרסום אדלר חומסקי, סטודיו Grey, המעצב פיליפ בולקיה וחברת הקד"מ אידאה, כדי לייצר שינוי בין לילה. בליל ה-26 בנובמבר כינסה החברה מסיבת עיתונאים וכנס מנהלים גדול, שבו הוכרז המיתוג החדש.

לאורך כל הלילה טופלו מתקני החברה: הבניינים שולטו מחדש, כל עובד קיבל שלט חדש לדלת וכרטיס ביקור חדש, וכלי הרכב נעטפו ומותגו, בראשונה בתולדות החברה. בבוקר נערכו הדרכות, והעובדים קיבלו ג'חנון, בורקס ושאר מאכלים ביתיים. "מדובר באבולוציה ולא ברבולוציה, מפני שהעובדים נחשפו לתכנים קודם לכן", אומר גוראון, "ובכל זאת, לחלק מהאנשים ההסתגלות לא היתה קלה. התהליך עדיין נמשך".

נאמנות כערך עליון
תהליך כמו זה שעברה בזק הוא יקר מאוד. אלי לניאדו, מחברת השיווק הפנים-ארגונית לניאדו, מעריך את עלותו של תהליך מיתוג פנימי במאות אלפים עד מיליון שקל.

מה גורם לחברה להוציא כל כך הרבה כסף על תהליך שגורם לעובדים לבלות שעות רבות בדינמיקה קבוצתית במקום בעבודה מול המחשב? התשובה מתחילה בשורה התחתונה: לפי סיימון ברו וריצ'רד מוזלי, מחברי הספר "מותג המעסיק" (The Employer Brand), מותגי מעסיק חזקים מפחיתים הוצאות. הם מצטטים מחקרים המוכיחים כי מעורבות עובדים גבוהה יותר מובילה לתחלופת עובדים נמוכה יותר ולחיסכון בהוצאות גיוס עובדים, ואף מפחיתה את מספר ימי המחלה שנלקחים בארגון.

בתחילת שנות ה-90, כותבים ברו ומוזלי, ביקשה חנות הכלבו האמריקאית סירס רובאק לבדוק את הקשר בין האטרקטיוויות שלה לעובדים, לקונים ולמשקיעים. היא מצאה ששביעות הרצון של העובדים היוותה 60%-80% משביעות הרצון של הלקוחות. עוד התברר, שעלייה של 4% בשביעות הרצון של העובדים תורגמה לעלייה של יותר משני מיליון דולר בהכנסות.

כמו בתופעות רבות בעולם השיווק, גם כאן צריך לחפש את המפתח בפסיכולוגיה. "כיום מבינים שאנשים פועלים מתוך שלוש רמות של מוטיווציה", מסביר ד"ר מעוז. "אחת היא התאמה – ציות לערכים של החברה, כמו קוד לבוש מסוים. השנייה היא הזדהות: כשהעובד אומר ?וואלה, קוד הלבוש דווקא הגיוני'. הוא מתלבש לא רק כי הוא חייב, אלא כי הוא גם מסכים לזה.

"בעבר הארגונים שאפו ליצור למצב של הזדהות, מוטיווציה פנימית ולא רק חיצונית. אבל יש גם רמה שלישית של הפנמה: כשהעובד לא רק מקבל את הדרך כהגיונית, אלא מפנים אותה ברמה האישית, וזה נהפך לחלק מרכזי בזהות שלו עצמו, במערכת הערכים שלו. כשאנשים עושים דברים מתוך הפנמה, רמת התפקוד עולה. זה מה שמבדיל אנשי מכירות טובים מכל השאר".

"לחברה יש אינטרס שהעובדים יהיו נאמנים", מוסיף פרופ' קפלן. "לנאמנות יש יתרונות איכותיים, ולא רק כמותיים. עובד נאמן יהיה שגריר של החברה, והוא יהיה השגריר הכי אפקטיווי, מפני שהוא עושה זאת מרצונו, ובעלויות נמוכות. חברה שמצליחה ליצור לקוחות ועובדים נאמנים, שישמשו שגרירים שלה, בדרך כלל מצליחה".

ובכל זאת, האם את הכסף הרב שמוציאים על תחרויות שירה וצביעת קירות לא עדיף להשקיע בבונוסים לעובדים? "זאת שאלה בעייתית", אומר אייל קדם, מנהל הסטודיו ביוניליוור, שעובד בחברה כבר 20 שנה. "אולי אני תמים, אבל אני נוסע כל יום מחיפה לקריית שדה התעופה כי יש לי אתגר, יש לי משפחה, ממשקים נעימים ותרבות שיחה. בנוסף, הארגון מתפתח ואני נהנה מזה באופן אישי. כמובן שאשמח להעלאה, אבל כמנהל אני מבין שיש צדדים שונים לתקשורת עם העובד, וזו הדרך להעביר אותם".

"אותה התייחסות מנחה את חלוקת הבונוסים", טוענת חמוטל דליה מיוניליוור. "זו לא רק השורה התחתונה, לא רק התוצאות, אלא גם הדרך שבה נעשו הדברים. מנהל שהביא תוצאות, אבל דרך על אנשים, לא יקבל את ההכרה הזו".

"גם בונוסים הם סוג של שיווק פנימי", מבהיר ד"ר מעוז. "חברות שעושות שיווק פנימי, אך לא מתגמלות, מרמות את עצמן. ההפנמה קלה יותר לעובדים אם מתגמלים אותם על הערכים. סדנאות, סמינרים, בונוסים – כולם מקשה אחת שנועדה ליצור את מה שרוצים להעביר".

טוטאליטריות בכתום

את שוק המיתוג הפנימי מובילות בדרך כלל חברות תקשורת והיי-טק. ביניהן בולטת חברת פרטנר, שלא נותנת לשום הזדמנות מיתוגית לחלוף ללא לוגו. "אני מעביר סדנאות שמלמדות על ניהול סיכונים באמצעות פוקר, ולפני שבועיים יצא לי להעביר אותה באורנג'", מספר ד"ר מעוז.

"רמת הפקה כזו עוד לא ראיתי. הם השקיעו באביזרים ובקישוטים: כל האולם קושט בקלפי פוקר כתומים, על השולחנות הונחו קלפים ענקיים, והכל במיתוג של אורנג'. כל אירוע שהם עושים, אפילו סמינר, מקבל חשיבות. זה בוודאי עולה להם לא מעט".

"כשפרטנר הוקמה לפני כעשר שנים, שיווק פנימי לא היה נפוץ והחברה היתה אחת החלוצות בעניין", מספר ארז פז, סמנכ"ל השיווק של החברה. "פרטנר הוקמה על בסיס הערכים של חתירה למצוינות ו'ביחד', והם מובילים את התרבות הארגונית. לפני שפרטנר, הייתי סמנכ"ל שיווק בקוקה קולה ובוויזה CAL, והפעילויות של אורנג' היו תמיד הרכילות הכי חמה בעולם השיווק".

המיתוג באורנג' מקיף כל נקודת מפגש של העובד עם החברה. "יש המון ערוצי שיווק פנימי", מסביר פז, "החל בפלקטים, דרך מסכי פלסמה ועד מיתוג המפיות של מגשי האוכל. בלובי של הבניין המרכזי בראש העין יש פאנל ענק, ממש שילוט חוצות, שמתחלף כל חודש לפי המסר הרצוי. זה יכול להיות מסר של משאבי אנוש או מהלך שיווקי שנעשה באותה עת.

"שומרי המסך של המחשבים מתחלפים כמעט כל חודש, ומוצג עליהם קריאייטיב שמשרדי הפרסום שלנו עושים. בכל פעם שאנחנו רוצים להעביר מסר לעובדים יוצא בריף למשרד הפרסום – לבאנרים, לפוסטרים וסרטון למסכי הפלסמה. הכנת החומרים דורשת עבודה של שבועיים-שלושה, ומייצרת קמפיין שרץ חודש שלם בבניין. בדצמבר, למשל, יצא בתקשורת הקמפיין Together, עם העוגה הענקית. הקרנו את הסרט על כל שומרי המסך, ולמחרת חילקנו פרוסות מעוגות ענקיות בגודל חצי מטר, ממש כמו בפרסומת".

"בניית ההזדהות עם החברה מתחילה כבר בקורס", מספרת הילה, ששימשה במשך שנתיים נציגת שירות לקוחות באורנג'. "מאוד קשה להתקבל אליו, וזה גורם לך להרגיש שייך ולהעריך את החברה. הכל ממותג: מכוסות הקפה שכתוב עליהן Joy או Free, ועד הוופל שמחלקים לך. גם על מתנות יום ההולדת מודבקים ערכי החברה. הכל בכתום, לבן ושחור.

"מעבר לזה, אורנג' היא חברה מפנקת. ביום הראשון לעבודה לקחו אותנו לארוחת ערב במסעדה צרפתית. בכל כמה חודשים היתה מסיבה מטורפת. לוקחים אותך לפארקי מים, מביאים הופעות של אמנים. כל הזמן יש פינוקים: מביאים דוכן גלידות או מכריזים על יום מסאז'ים, לפעמים אתה בא בבוקר ויש מתנות על השולחן שלך. מאוד אהבתי לעבוד שם, ורוב האנשים שהכרתי באורנג' נשארו לעבוד בה. מאוד קל להיתקע שם".

יאיר בר, שעבד באורנג' במשך חמש שנים כנציג שירות ואחראי משמרת, מספר שהמדריכים בקורס ההכשרה מדברים באותה שפה. "כולם יספרו לך מדוע נבחר הצבע הכתום של הלוגו – כי כשנכנסים לפרדס, ריח התפוזים גורם להרגשה טובה. כמו בשטיפת מוח, כולם חוזרים על אותם ביטויים. במהלך כל הקורס משכנעים אותך שזו החברה הכי טובה בישראל.

"אתה מרגיש מהיום הראשון שיש לך הרבה כוח: מעבירים שאלון הערכה, וכל נושא שמתלוננים עליו מטופל מיד. זו עבודה מאוד שוחקת, ויש תחלופה רבה, אבל בכל זאת משקיעים הרבה בכל עובד. רוצים להכניס אותך לעבודה עם הרבה רעל".

"יצא לי לעבוד עם אורנג'", מעיד פרופ' קפלן, "והם גאים בתהליך. לי זה לא הרגיש טוטאליטרי, ולא זיהיתי ציניות אצל העובדים. כמו שבישראל מדברים על הדגל הכחול-לבן, הם מדברים על הכתום, ומי שזה לא מוצא חן בעיניו לא חייב להיות שם. הייתי בסדנאות של חיל השריון, ושם זה יותר גרוע".

ריקוד מושחת ביוניליוור

בעבור מי שלא נשבה ב"רוח הכתומה", כפי שהיא מכונה בפרטנר, הטוטאליות הזו עשויה להישמע מעט טוטאליטרית. "כשאת שם את לא מרגישה את זה," אומרת הילה. "מי בעצם עובד באורנג'? אנשים שרק השתחררו מהצבא או סטודנטים. בגיל הזה אין לך ממש כלים להבחין בזה. כיום זה נראה לי מטורף, אבל אז זה היה ממש כיף".

"אני עדיין נורא אוהב את אורנג'," מודה בר. "אני לקוח שלהם, ולמי ששואל אותי אני ממליץ עליהם מכל הלב. אני עדיין שגריר, ועושה את זה מאהבה".

גם באירוע של יוניליוור מפלס הרגשות נראה חיובי בהחלט: "בואי, תראי מה זה חיוניות", אומרת אביחי, ומובילה אותי לאולם שבו 250 מנהלים פוצחים בריקוד המוני של "היי בייבי" מהסרט ריקוד מושחת, בהדרכתו של רקדן בשם שמוליק. הם מתקדמים זה לעבר זה בידיים מורמות, ומוחאים כפיים. רבים מהם מענטזים קלות, מניעים את פלג גופם העליון לפי הקצב, ורצים זה לעבר זה כעדר מתבגרים נלהבים.

"אם ראית עובדים רוקדים ומחוברים, סימן שהתרחש פה תהליך פנימי", אומר פרופ' קפלן. "האירוע הוא המעטפת הפרסומית של התהליך, לא הדבר עצמו. זה כמו להיכנס לחתונה שאת לא מכירה, לראות את המשפחה רוקדת ומאוד מחוברת לשמחה. לאדם מבחוץ זה יכול להיראות מוזר. אלה אותם תהליכים. בסך הכל, אם לא נוצר קשר בין האנשים, אין לזה ערך".

עובדים כלקוחות – 07.03.08 – The Marker